前言：笔者关于由工程向服务转型的想法来源于中交的“由工到商”的提法，中交将“五商中交（工程承包商、城市开发运营商、房地产商、综合投资商和海洋重工集成服务商）的定位简化为“由工到商，工商结合”。根据公开资料，中交“由工到商”转变的大致意思是：要强化“商”的观念，不但要做好“工程师“和“工匠”，更要适应“商道”，树立市场逻辑和加快吸收现代商业文明，以“商”视角、“商”思维进行资源整合，加快“转产、转商、转场”，为政府和业主提供直通终端的一揽子服务，实现“五商中交”。笔者对中交“由工到商”的提法很是痴迷，一直在努力理解“商”的含义，思考如何将其应用到国际工程业务中，去解决中国国际工程行业当前遇到的困难。但一直感到困惑的是如何定义和理解“商”，后来想到使用“由工程向服务”来替代“由工到商”可能更加清晰和便于应用，遂开始研究由“工程向服务”转型，发现制造业向服务转型已经走过了近半个世纪，学者提出建筑业向服务转型也有十多年的历史。本文参考了部分研究成果和文章，在此表示感谢。

一、什么是建筑企业的“工程”？

这里由工程向服务转型的“工程”指建筑企业以工程为中心形成的商业思维、商业模式、管控模式、企业战略和组织结构等。以工程为中心，指整个企业都围绕着工程项目转，签约和履约构成了企业主要经营和管理内容。从商业思维方面讲，以工程为中心的思维就是承包商思维，承包商就像其的英文名字一样，是签合同的人contract+or，承包商思维就是多签合同和通过履约盈利；以工程为中心的商业模式则是投标、签约和履约，再投标、签约和履约，如此往复的商业模式；以工程为中心的管控模式的特点是中心化（集权）管理，当项目个数多、涉及不同行业和不同区域时，企业一般会成立行业和区域分（子）公司进行管理，但宗旨还是强调企业对工程签约和履约的直接管理；以工程为中心的企业战略则是聚焦做大和做强工程业务，努力成为一流承包商；以工程为中心的组织结构则是根据上述企业战略、商业模式和管控模式打造的组织结构，对于大型建设集团而言，以工程为中心的组织架构，通常按照专业和区域划分成立不同的子（分）公司，总部一般由专业部门（技术、履约管理和法务合同等）和管理机构（财务、人事、审计等）组成。由于集团和子公司都是以工程为中心，集团总部和子（分）公司总部职能和组织机构大致相似，子企业之间更是高度同质化。

二、制造业的服务化转型

服务或服务化（severtization）源于上个世纪80年代的制造业。所谓制造业的服务化，指通过向产业链上下游环节延伸，不断增加服务要素在投入和产出中的比重，从以生产制造为主向“制造+服务”转型，从单纯出售产品向出售“产品+服务”转型，提高产品附加值和市场占有率，从而提升制造业核心竞争力。据有关文献，本世纪初，美国制造与服务融合型的企业数量已经占到制造企业总数的58%，欧洲装备制造业市场60%以上的利润来自服务收入。无论从经济理论还是产业实践来看，向服务型制造转型是传统制造业拓展盈利空间、重塑竞争优势的一条必由之路（蔡承彬）。2015年5月，中国国务院在《中国制造2025》中提出“促进生产性制造向服务型制造转变”。

最早向服务转型的著名企业是飞机发动机公司劳斯莱斯，劳斯莱斯从销售飞机发动机，扩展到为客户提供发动机管理和维护服务，还开创性地按发动机使用小时计费的销售或租赁方式，满足不同客户的实际需要，2007年，劳斯莱斯的服务收入占总收入的53.7%。上世纪80-90年代，美国工程装备制造商Caterpillar遭遇日本企业的激烈竞争，全球市场份额及经营状况不断下滑。90年代中期, Caterpillar开始向服务化转型，使服务成为业务链重要一环，重点发展边际利润率较高的金融服务、物流和再制造业务。到2009年，Caterpillar的服务性收入占到了总收入的39%，而服务性的营业利润更加稳定，在正常年份能达到公司营业利润的50%左右，当经济疲软的时候，如2009年更是占到了90%，有效化解和抵御了产品的周期性影响。JOY Global公司是全球著名采矿设备提供商，JOY公司从本世纪初开始，针对客户的不同需求提供定制化的生命周期管理服务，目标是使客户的吨开采成本降到最低。JOY公司的生命周期管理内容包括零部件交换计划(CEP)和吨成本(CPT)计划，CEP计划为客户提供翻新的、有质量保证的零部件，降低客户运营成本；CPT计划和客户一起确定每吨矿产的备件、大修和维护成本。这种以技术为基础，服务为特色的商业模式很快获得了客户的认可，2001年到2009年，公司收入从11亿美元增长36亿美元，年增长率16%，期间服务收入一直占公司收入的50%以上，JOY Global营业利润也从-0.5亿美元增加到7亿美元。2017年，日本小松以37亿美元并购了JOY Global。（以上数据来自相关文献）。

三、什么是建筑企业的“服务”？

借鉴制造业向服务化转型的经验，中外学者在十多年前提出了建筑业向“服务化”转型问题，并做了一定研究，但向服务转型的建议并未引起建筑行业的足够重视。建筑企业的“服务”或“服务化”并没有一个统一的定义，笔者认为“服务”指建筑企业以服务为中心、形成了基于服务的商业思维、商业模式、管控模式、企业战略和组织结构等。以服务为中心，指企业业务不再局限于工程建设，而是发现和挖掘市场需求，从工程建设向工程上下左右全方位延伸，为客户提供增值服务，提供解决方案。基于服务的思维模式，指建筑企业不再是承包思维，而是以市场和需求为导向，企业转变观念和能力，再造核心竞争力，去满足变化了的市场和需求，提供个性化和定制化服务，企业不再依赖同质化的竞标。基于服务的商业模式不再局限于签约工程建设，而是发现、挖掘乃至创造市场需求，并努力满足市场需求。基于服务的企业产品不再局限于工程承包，而是提供解决方案，在工程领域，从工程EPC拓展为建材生产，设备集成、全过程咨询、投资融资、工程建设和工程运营等；除工程业务外，建筑企业还可以为工业和各行各业提供检修维护、环保减排、能源效率、物业管理和运营服务等。

实现从工程向服务转型，企业将发生深刻变化，包括：，一是商业理念的转变，从基于工程承包向基于服务的商业理念转变；二是企业产品的转变，从单一大中型工程向提供市场需要的各类工程、产品和服务转变；三是商业模式的转变，从单一工程承包向为工程提供全产业链服务，为工业和各行各业提供相关服务转变；四是市场和客户的转型，市场从工程建设到向工程上下左右延伸，客户从单一开发商转变为各行各业转变：五是竞争力的转变，从基于价格的EPC能力向挖掘市场需求和提供解决方案能力转变；六是企业身份的转变，从承包商向服务商、生产商、运营商和方案提供商转变；七是客户关系的转变，从和业主的博弈关系向战略合作伙伴转变，向命运共同体转变。产品不再拘泥于工程，业务不再拘泥于承包，项目不再拘泥于大小，能力不再拘泥于建设。

实现从工程向服务转型，建筑企业的业务从工程建设的单一性转变为服务业务的多元性、分散性和持续性等特点，企业产品从中周期的大中型工程建设转变为包括大量短周期的中小微项目和长 ....

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