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第四节吉利并购沃尔沃与北汽并购萨博整合分析

一、并购整合分析框架

(一)并购整合的含义及对并购绩效的意义

并购交易中，双方达成协议只是交易的初始阶段。接下来，双方进入并购整合的阶段。并购整合是企业间以并购形式，达到双方协调和系统融合的手段。整合是重构企业双方资源，将资源利用最大化的过程。具体来看，本章将并购整合定义为并购双方调整经营活动、组织结构和文化融合时所采用的一系列手段，以使双方达到1 +1>2的协同效应，创造新的价值。

并购双方对企业间资源要素的整合是关系到并购能否成功的关键环节。美国学者拉杰科斯通过对失败并购的调查研究，发现有一半是因为整合失败造成的(2001)。企业并购后需要面临一系列的整合问题，从企业内部讲，不同的制度和文化会引起管理体系、组织结构的调整变化，这些调整变化很可能引起管理混乱甚至对峙的情形;从外部来讲，企业经营理念的分歧会使企业发展战略难以统一，影响企业在市场和社会的形象。这些问题需要企业科学地统筹规划和处理，以发挥并购的正向作用。

21世纪以来，我国企业的海外并购案例不断增加，但真正成功的并购比例很低。在失败的案例中，有一些是因为避税、资本增值等投机行为，更多的是因为没有处理好法律、文化冲突造成整合失败。汽车产业比较典型的海外并购失败的活动是上汽在2004年以5亿美元收购韩国双龙汽车公司51%的股份，但并购后双方管理层持续争执冲突，未能有效整合，最终上汽在5年后申请双龙破产保护，放弃对双龙的控制。并购发生后，并购双方只有建立在全面深入整合的基础上，实现战略相容、资源共享、效率提升、文化融合，企业才能获得协同效应带来的超额效益。

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